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“十一五”回眸·工程建设·五年亮点

“十一五”回眸·工程建设·五年亮点 www.6300.net 2010-12-23中国工程机械信息网 导读:　　亮点一保障能力显著提升综合实力不断增强　　“十一五”，工程建设业务始终坚持服务集团公司综合性国际能源公司建设大局，充分发挥服务保障职能，优质高效完成大庆、长庆等油气田产能建设与独山子石化千万 ... 　　亮点一保障能力显著提升综合实力不断增强

“十一五”，工程建设业务始终坚持服务集团公司综合性国际能源公司建设大局，充分发挥服务保障职能，优质高效完成大庆、长庆等油气田产能建设与独山子石化千万吨炼油百万吨乙烯、广西石化千万吨炼油等项目，以及阿姆河天然气项目一期、中亚天然气管道、中俄原油管道、中哈原油管道(二期)一阶段、西气东输二线西段及东段中卫—黄陂干线等一批战略重点工程，为集团公司油气核心业务科学发展做出突出贡献。工程建设服务保障能力显著提升，综合实力不断增强。

油田地面建设具备年2000万吨以上的原油和年100亿立方米以上天然气产能建设能力，陆上油气田产能建设处于国内领先水平;陆上长输管道建设处于国内领先地位，施工技术达到国际先进水平，具备711毫米以上管道年8500公里至10000公里和原油储罐年2600万立方米、成品油储罐年1600万立方米施工能力;炼化工程建设施工能力可同时满足2个至3个千万吨炼油和1个至2个百万吨乙烯项目建设需要。

亮点二重组整合持续推进发展方式加快转变

按照集团公司集约化、专业化和一体化的战略部署与“积极发展工程建设业务”的总体要求，“十一五”工程建设资源整合和业务重组持续推进。组建工程建设分公司，成立炼化工程建设项目部和管道工程建设项目经理部，搭建起“两级行政、三级业务”的管理体制和建管分开的运行机制。

“十一五”，工程建设业务确定“积极发展高端、有效退出低端，突出核心业务、合理配置人员”的发展思路，并加大结构调整力度，着力优化资源配置，着力完善业务链条，着力转变发展方式，整体规模优势与协同效应逐步显现。经营模式由单纯追求规模型向规模效益型转变;项目承包方式逐步由设计和施工分包向EPC总承包转变;市场由以国内为主逐步向国内外协同发展转变，并开始向“技术和管理要求高、附加值大和效益好”的高端市场迈进。管道局、工程建设公司和寰球工程公司等企业已经具备建成具有国际竞争力的工程建设企业的发展基础。

亮点三经营规模稳步扩大经济效益大幅提高

在服务保障油气核心业务发展的同时，工程建设企业实力和经济效益大幅提升。

“十一五”，工程建设板块累计实现收入突破4000亿元，年均增长近20%。在国际金融危机影响和冲击最为严重的2009年，工程建设业务经营收入一举突破千亿元大关;工程建设公司、管道局、大庆油田工程建设公司和寰球工程公司经营规模超过百亿元，在2010年发布的“ENR全球承包商225强”中分别位列75位、90位、111位和125位，较2009年公布的名次均有大幅上升。

“十一五”，工程建设业务市场竞争力持续增强，经营规模稳步扩大。5年来，在充分发挥服务保障作用的同时，工程建设业务拓展到哈萨克斯坦、苏丹、土库曼斯坦、阿联酋和印度等全球23个国家和地区;在全球29个国家设立了56个办事机构，并打进高端市场。海外新签合同额在板块中的比重连续两年超过1/5，在国际金融危机爆发的2008年更是达到33.6%。

亮点四建设主导模式基本确立项目管控能力得到提升

经过多年实践与探索，结合当前建设项目工程项目趋于大型化、规模化、园区化和复杂化的实际，在借鉴学习国外先进管理模式的基础上，“十一五”集团公司在新建整装油气田产能建设项目、长输管道项目、储罐建设项目、大型炼化工程项目及海外工程项目，逐步推行并基本确立以“业主+PMC+EPC”为主导的工程建设组织模式。相应的项目管理体系、运行机制以及管理流程得到建立和完善，各工程建设企业EPC总承包业务链条进一步科学规范，项目管理业务逐步拓展，总承包能力和项目管理能力明显提升。

从“1227”、中亚天然气管道、阿布扎比原油管线以及宁夏石化年500万吨炼油改扩建工程等项目的实际运行看，推行以“业主+PMC+EPC”为主导的工程建设组织模式，有利于对大型项目实现集成管理和集成建设，有利于工程建设项目成本的降低、质量安全的有效控制和合理工期的实现，有利于经验的传承和专业人才的培养，符合集团公司当前工程建设的实际。

亮点五基础工作扎实推进发展根基更加坚实

工程建设分公司成立以来，牢记服务保障使命，全面加强基础工作，发展根基进一步夯实。以打造主营业务突出、国内外一体化运作、技术优势较强的工程总承包和项目管理骨干企业为目标，加强和充实归口管理企业的力量，进一步明确各企业发展定位，理顺管理流程，强化整体优势，提高运营水平。

坚持市场化方向，完善经营机制，根据资源和市场支持力度决定管控模式，增强企业竞争意识，提升工程建设企业活力。

按照新时期、新阶段对工程建设业务发展和管理需要，着力组织开展制度体系和标准规范的建立完善工作，形成集团公司工程建设管理规章制度体系分析报告和框架目录，并结合工程建设领域专项治理工作逐步推进。面对日益繁重的建设任务、在充分发挥集团公司整体优势的基础上，工程建设板块制定分包商资源库管理办法，正在抓紧推进合格分包商资源库建设，进一步规范分包商管理，搭建起内部资源居主体地位的队伍资源布局，不断优化市场结构，提升发展质量。

亮点六队伍建设成效显著人才结构逐步优化

按照“三控制一规范”总体要求，工程建设业务积极推进干部管理、员工培训、劳动用工、绩效考核和薪酬分配等机制创新，有效控制用工规模，促进人力资源向优势业务转移，为工程建设业务科学发展提供人力资源保障，企业劳动生产率水平不断提高。

以建设“高端管理人才、高端专业技术人才、高端专业技能人才”为核心，以满足业务需求为主，工程建设业务积极探索吸引、培养和使用人才的有效机制。坚持在实践中锻炼和培养骨干人才，开展全员培训，采取多种方式引进、培养一批适应工程建设业务发展需要的专家和骨干人才队伍，人力资源逐步优化，为工程建设业务提升服务保障能力和市场竞争力提供有力的人力资源保障。

在发挥服务保障作用的过程中，工程建设业务全体员工大力发扬大庆精神铁人精神，形成较强的执行力和战斗力，锻炼了一支特别能吃苦、特别能忍耐、特别能奉献、特别能战斗，始终保持高昂士气，具有良好精神状态与时代风貌的“建设铁军”。

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